52_A07L’entreprise hantée par l’esprit de la famille ?

La malchance n’existe pas

Un vieil ami, depuis peu à la retraite, me raconte, avec un fond de dépit, ses mésaventures économico-familiales. Il y a trois ans, il a transmis sa petite entreprise à son fils, un atelier de maroquinerie et une boutique fréquentée et appréciée. La clientèle, certes âgée, était fidèle et appréciait particulièrement le service personnalisé. Le fils a décidé de tout transformer. Fournisseurs, gammes de produits, vitrine, atelier : tout est remis en question. Même les deux salariées, présentes depuis plus de dix ans, sont invitées à changer les habitudes. Parfois, un vent de changement peut apporter une nouvelle énergie et relancer les activités. Ici, la boutique permettait à trois personnes de vivre confortablement, et la clientèle n’était pas prête à partir. Pourtant, en trois ans, le chiffre d’affaires a été réduit de moitié. Les clients semblent ne pas se retrouver dans les nouvelles gammes, et le service sur mesure, assuré par l’atelier, a été délaissé.

Les relations entre le père et le fils sont tendues, elles l’étaient déjà avant la reprise. Le père a gardé 25% du capital, son fils détient le reste, hormis 2% dilués entre quelques amis proches du père. Ce qui étonne le père n’est pas tant l’attitude quelque peu agressive de son fils, ni la légèreté avec laquelle celui-ci gère l’argent, dont le père n’a plus besoin aujourd’hui. Il est surtout inquiet de voir que, malgré tous les efforts du fils, et le fait que la boutique a été modernisée avec goût, la clientèle s’en va. Qu’est-ce qui cloche ?

À l’évidence, le fils est dans une attitude de “déni” du père, de rejet du passé et de non-reconnaissance du travail. Le père m’explique que ce fils n’a aucune gratitude. Il considère que cette boutique est “son dû”, que lui, au moins, est capable de lui donner sa véritable ampleur. Malgré les compétences du fils, son arrogance et son inexpérience le mènent droit à l’échec. Les clients le sentent et s’écartent peu à peu de ce climat. Parmi les grands principes à l’œuvre dans les systèmes, la reconnaissance de la place de chacun, et particulièrement des fondateurs, est l’une des clés pour que l’énergie circule favorablement. Dans cette situation, le fils s’est obstiné, tant dans sa démarche commerciale que dans l’attitude de rejet vis-à-vis du père. À ce jour, la boutique est en liquidation. Cela aurait-il pu être évité ? Peut-être, par un travail du fils, s’il avait accepté de reconnaître la place du père dans cette aventure. L’étude des systèmes nous montre que ce n’est pas le savoir ou le savoir-faire commercial ou artisanal qui manque bien souvent, c’est plutôt un travail de non-exclusion, de gratitude et de reconnaissance de la place de chacun ou encore un juste équilibre entre les acteurs. La malchance n’existe pas dans les systèmes !

 

Source familiale des problèmes professionnels

Jusqu’où pouvons-nous ignorer les influences familiales ? Qu’est-ce qui nous influence ? Lorsqu’on s’intéresse aux dynamiques systémiques d’entreprise et des systèmes familiaux, on découvre que des mémoires transgénérationnelles sont étonnamment à l’œuvre. Par exemple, les systèmes ne supportent pas l’exclusion et le rappellent aux acteurs. Exclure quelqu’un a toujours des répercussions néfastes pour le système et ses descendants. Il n’y a pas si longtemps, le bannissement était la punition ultime.

Même de nos jours, instinctivement, ce rejet reste insupportable, et probablement que toute forme d’exclusion résonne dans nos mémoires et nos cellules comme un acte extrême. Le rejet prend des formes diverses comme la spoliation, l’enfermement, le meurtre, la non-reconnaissance d’un enfant, etc. Souvent, lorsqu’un problème subsiste malgré les efforts répétés pour le dépasser, une bonne piste d’investigation est le terrain systémique. Il est vrai que nous ne sommes pas coutumiers de ce thème, au point que cela nous paraît très inconfortable. Pourtant, combien de problèmes professionnels trouvent-ils leur source dans nos histoires familiales ?

Les couloirs hantés par le grand-père “Les couloirs sont hantés par mon grand- père !”, s’exclame avec force Jacques, le jeune patron avec qui je m’entretiens. Cet homme d’affaires, issu d’une haute école de commerce, a repris les rênes de l’entreprise familiale, spécialisée dans la fabrication de vannes hydrauliques et systèmes de ferme- ture, créée par son grand-père soixante ans plus tôt. Georges, le grand-père, est décédé d’une crise cardiaque peu après son soixantième anniversaire et son propre fils est mort dans un accident de voiture à 56 ans, ce qui a propulsé Jacques aux commandes. La situation est délicate, l’entreprise traverse des épreuves successives et a de plus en plus de difficultés à écouler ses produits. Le petit- fils vient de s’associer à un partenaire allemand, dans l’espoir de relancer les ventes à l’international.

C’est son quatrième essai en quatre ans. L’an passé, un partenaire autrichien, qui avait une filiale en Chine et un potentiel d’exportation idéal, a renoncé à l’aventure suite à un obscur malentendu au sujet des marges, après six mois de négociations. Le précédent partenaire avait dû arrêter la collaboration car ses propres activités étaient en grande difficulté et l’entre- prise avait été mise sous tutelle judiciaire. Le premier essai s’était avéré une expérience douloureuse, car le partenaire, une petite entreprise spécialisée dans le “business development”, était parvenu à vendre pour près d’un million d’euros sous le prix de revient. L’affaire s’est terminée dans les mains d’un juge et est toujours en cours.

Bref, trouver une alliance stratégique sérieuse et honnête semble être une tâche impossible. Jacques est perplexe devant ce constat. Il n’est pas un sentimental, ni un superstitieux. Il est plutôt pragmatique. Ce qui l’inquiète est lié aux découvertes qu’il a faites ces derniers mois, lorsqu’il a cherché à dépoussiérer l’histoire familiale. Ainsi, il a mis la main sur des cou- pures de presse qui laissaient à penser que Georges avait mis à mal un concurrent, pour le racheter et démanteler son activité. Rien n’est clair, mais des soupçons de mensonge et de corruption planaient sur l’affaire.

Le grand-père n’avait qu’un mot à la bouche : “Les sentiments, c’est pour la maison, et encore !”. “Business is business” était probablement sa deuxième devise. Approfondissant ses investigations, le petit-fils avait découvert que son grand-père avait été impliqué dans deux autres tentatives de spoliation et que, très probablement, le capital qui avait servi à la création de l’entreprise pro- venait en partie de ces vieilles “magouilles”. Jamais condamné, mais son nom était cité comme un acteur majeur. Lorsque Jacques aujourd’hui évoque que les couloirs sont hantés par Georges, c’est de cela qu’il veut parler. Il est convaincu que l’entreprise paie les frais de ces méfaits passés. En termes systémiques, le capital issu d’une spoliation revient à fonder un projet sur une exclusion, ce que le système ne peut accepter et qu’il traduit, pour les descendants, par une incapacité à se développer, malgré les efforts répétés des acteurs. L’histoire raconte que le fils de Georges a également tenté, dans des moments de crise, de se rapprocher de partenaires, sans pouvoir jamais y parvenir.

Les deux frères

Un autre exemple nous permettra encore de comprendre la palette des relations entre l’entreprise familiale et la famille elle-même. Une entreprise de service informatique et d’écriture de logiciels dirigée par quatre frères a démarré ses activités en 1989. L’un d’eux, le deuxième dans la fratrie, est le directeur général. Il a apporté les idées et une somme rondelette pour le démarrage des activités. Le plus jeune, comptable de formation, est le directeur financier et responsable des ressources humaines. L’aîné est responsable des ventes et le troisième est responsable du département développement. Après deux ans, le business plan est respecté et l’activité décolle : dix salariés et un premier bénéfice, modeste, mais prometteur. Deux ans plus tard, près de trente salariés. L’aventure s’annonce sous d’excellents auspices.

Puis le frère aîné, âgé de 38 ans à l’époque, est hospitalisé pour un problème cardiaque majeur et doit s’absenter sans garantie de retour. Six mois plus tard, le troisième frère est fauché par une voiture, plusieurs fractures le laissent alité pendant plus de neuf mois. L’entreprise perd deux contrats importants dans la même période et se voit obligée de licencier huit salariés, tandis que trois autres quittent le na- vire. L’équipe dirigeante garde la tête hors de l’eau, mais l’entreprise souffre. Deux ans plus tard, les frères revendent leurs parts à une entreprise anglaise qui souhaitait s’installer dans la région. Le directeur général garde sa fonction pendant un an, puis quitte l’entreprise. Coup du sort ? Manque de précaution ? Personne ne le saura.

Par contre, en étudiant de plus près l’histoire familiale, on constate que dans la fratrie du père, composée également de quatre frères, deux sont décédés, à l’âge de 29 et 32 ans, dans un même accident de voiture. Si l’on remonte encore dans l’arbre généalogique, on constate que deux grands- oncles (oncles de leur père) se sont enfuis au Brésil dans l’entre-deux-guerres, après un passage aux Etats-Unis. Ces deux hommes, sans doute sous l’emprise de l’alcool, avaient mortellement blessé un voisin, connu lui aussi pour sa violence. Risquant la prison, ils avaient choisi de disparaître des lieux. En étudiant de plus près les comportements de cette famille, on pouvait y constater que depuis ce meurtre, de nombreux événements impliquaient les descendants par paires, comme si “la faute” devait toujours être portée par deux frères.

 

Un angle phénoménologique

En analysant de telles histoires, il est difficile de s’en tenir à de simples coïncidences. Une lecture systémique des événements actuels permet de prendre un recul inhabituel et de s’interroger sur ces fils subtils qui tissent la vie. Le fil rouge n’est pas toujours celui que l’on croit. Notre cerveau gauche, qui tombe facilement dans les logiques linéaires et simplistes, est mis à mal. Les causes sont parfois venues d’un autre temps, d’un autre espace. Bien qu’il ne soit pas possible de le démontrer scientifiquement, le nombre de coïncidences troublantes attirera l’attention de l’observateur averti et peut nous permettre d’envisager la question sous un angle phénoménologique.

 

Des dynamiques cachées

Plusieurs histoires comme celles-ci ont été évoquées lors du congrès de systémique d’entreprises aux Pays-Bas, à Amsterdam en avril 2013. Plusieurs centaines de personnes, provenant de plus de vingt pays et des quatre coins du monde, s’étaient rassemblées autour de ce thème pour partager leurs expériences et leurs solutions. L’intérêt de ce type de congrès, à l’initiative de Jan Jacob Stam, l’un des grands spécialistes des représentations systémiques d’entreprises, est de confronter les idées, les visions et les techniques. Parmi celles-ci, la mise en représentation des acteurs, sous la conduite d’un médiateur systémique, permet justement de mettre en évidence des dynamiques cachées et de réintroduire, au moins symboliquement, des personnes ou des situations exclues, ou de remettre à leur juste place les acteurs les uns par rapport aux autres.

Solution systémique

Dans les mésaventures des quatre frères, un travail systémique a permis de mettre en évidence la victime du meurtre et de voir qu’elle était en lien étroit avec deux des frères. Ce nouvel équilibre a été intégré par les frères dans la mémoire familiale. Même si nous pouvons considérer qu’il ne s’agit que d’un travail symbolique, les frères ont constaté que depuis lors, quelque chose avait changé. Ils n’ont pas (encore) mis sur pied une nouvelle entreprise, mais ils se sentent plus en paix intérieurement et redécouvrent des liens, non pas deux par deux, mais tous ensemble. Et votre entreprise, comment se porte-t-elle ? Est-elle aussi sous influence ? Parfois, comme le disait l’empereur jaune dans le Neijing, mettre de l’ordre dans les familles permettra de mettre de l’ordre dans le monde. La famille, malgré son éclatement, sa redéfinition actuelle, reste une cellule fondatrice de notre société, ne l’oublions pas.

 

Frédéric Theismann Coach, animateur en relations humaines

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